Edição 20 · Anatomia da Decisão · Setembro 2026 Executive Technology Reviewpor Felipe Avila |
Sempre fui curioso para entender como as coisas funcionam, dos dispositivos físicos às decisões e aos movimentos estratégicos das empresas.
Nessa vontade de descobrir e de entender os movimentos, fui ler sobre a Nvidia: as estratégias ao longo do tempo, os dilemas de negócio complexos que ela precisou resolver e a posição em que chegou até agora, numa jornada de sucesso. Esta edição é sobre um desses dilemas, talvez o mais difícil deles.
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| M | eados de 2024. A Nvidia vale US$ 3,4 trilhões, e Jensen Huang, que fundou a empresa em 1993 e a dirige desde então, tem uma lista de clientes invejável. No topo estão Amazon, Microsoft e Google. Os três compram chips da Nvidia aos bilhões, trimestre após trimestre. |
Os três também mantêm, cada um, uma equipe de engenheiros desenhando chips próprios. O Google usa os seus desde a década passada. A Amazon tem o Trainium. A Microsoft apresentou o Maia no fim de 2023. Entre os objetivos desses projetos está comprar menos da Nvidia.
Um ano antes, Huang tinha feito um movimento na direção contrária. Lançou o DGX Cloud, uma nuvem com a marca da Nvidia, a US$ 36.999 por mês por instância de oito chips. A capacidade ficava dentro dos data centers da Oracle, da Microsoft e do Google. A Nvidia alugava espaço dos clientes para vender computação aos clientes deles.
A pergunta que Huang tinha na mesa naquele ano era dura: continuar subindo na cadeia e disputar o cliente final com quem paga as contas, ou ficar no chip.
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Sobre o que veio depois, circulam duas leituras.
A primeira é a do domínio. A Nvidia virou a primeira empresa do mundo a valer US$ 5 trilhões, em 29 de outubro de 2025, e hoje vale US$ 5,5 trilhões. Fechou o ano fiscal encerrado em janeiro de 2026 com receita de US$ 215,9 bilhões, 65% acima do ano anterior. É a velha tese de quem vende a pá na corrida do ouro, que ganha seja qual for o garimpeiro vencedor.
A segunda é a da desconfiança. A mesma empresa investe nos clientes que compram seus chips: OpenAI, Anthropic, CoreWeave. Os gráficos de "dinheiro circular" que a Bloomberg e outros veículos publicaram mostram setas saindo da Nvidia e voltando para ela em forma de pedido. Lida assim, parte da receita recorde seria comprada com o próprio caixa, como fizeram os fornecedores de telecomunicações antes da crise de 2001.
As duas partem do resultado. A minha leitura parte da decisão que a Nvidia tinha na mesa em 2024, porque ela ajuda a explicar por que o dinheiro foi para onde foi.
O que os documentos mostram
O cliente era o concorrente. No relatório trimestral de agosto de 2025, a Nvidia informou que um único cliente direto respondeu por 23% da receita do trimestre, e outro por 16%. Por trás desses compradores diretos estão, em boa parte, as grandes nuvens. E elas estavam construindo a saída. Em outubro de 2025, o Google anunciou que forneceria até um milhão de chips próprios para a Anthropic. Em fevereiro de 2026, a imprensa noticiou um acordo multibilionário do Google com a Meta para o mesmo tipo de chip. A OpenAI fechou 6 gigawatts com a AMD e encomendou 10 gigawatts de chips desenhados com a Broadcom.
A nuvem própria não fechava a conta. Depois do lançamento do DGX Cloud, a AWS cortou em até 45% o preço das instâncias com os mesmos chips da Nvidia. Competir com o cliente significava competir em preço com quem controla o data center. Em setembro de 2025, segundo o site The Information, a Nvidia passou a usar a maior parte da capacidade do DGX Cloud em pesquisa interna. No lugar, criou o Lepton, um mercado que distribui a demanda entre as nuvens parceiras, AWS e Azure incluídas. A Nvidia deixou de vender computação em nuvem e passou a organizar quem vende.
O dinheiro foi para o outro lado do balcão. As participações da Nvidia em empresas de capital fechado subiram de US$ 3,4 bilhões em janeiro para US$ 8,2 bilhões em outubro de 2025, segundo o relatório trimestral. A empresa declarou US$ 26 bilhões em contratos de seis anos para alugar de volta capacidade de nuvens menores, e garantiu à CoreWeave a compra de até US$ 6,3 bilhões em capacidade que ela não conseguisse vender. Em novembro veio o compromisso de até US$ 10 bilhões na Anthropic. E em agosto de 2026, a Nvidia anunciou plataformas com Apollo, BlackRock, Blackstone, Brookfield, Goldman Sachs e KKR para mobilizar mais de US$ 500 bilhões em financiamento de computação.
O dinheiro também teve limite. A carta de intenções de até US$ 100 bilhões com a OpenAI, assinada em setembro de 2025, não chegou a virar contrato. Em fevereiro de 2026, segundo o Business Standard, foi trocada por um investimento de até US$ 30 bilhões em ações, dentro de uma rodada maior. No mesmo período, a OpenAI diversificava os fornecedores de chip.
Quando não dava para financiar, a Nvidia contratou. Em dezembro de 2025, licenciou sem exclusividade a tecnologia de chips de inferência da Groq e levou o fundador e parte da equipe, num acordo que a CNBC noticiou em cerca de US$ 20 bilhões. Três meses antes, a Groq tinha sido avaliada em US$ 6,9 bilhões. Ela seguiu existindo como empresa independente.
O resultado aparece na composição da receita. Em 27 de agosto de 2026, a diretora financeira da Nvidia, Colette Kress, disse que os clientes fora das grandes nuvens (governos, nuvens regionais, empresas e laboratórios de IA) vão representar "cerca de metade" do negócio de data center. No trimestre, segundo a Fortune, foram cerca de US$ 40 bilhões de um total de US$ 89 bilhões. Esses compradores, em sua maioria, não têm chip próprio para trocar pela Nvidia.
UMA DECISÃO SEM ANÚNCIO Quase metade do data center da Nvidia já vem de compradores que, em sua maioria, não têm chip próprio para substituí-la. O dinheiro que parece circular está mudando quem compra. |
O mecanismo
Um estudo de 2005 de Annabelle Gawer e Rebecca Henderson, professora de Harvard, sobre a Intel dos anos 1990 ajuda a ler esse movimento. A dona de uma plataforma tem duas formas de crescer em volta do próprio produto: entrar nos mercados vizinhos ou incentivar quem entra neles.
Entrar dá margem, mas assusta os parceiros, que passam a ver a plataforma como concorrente. Incentivar dá escala, porque multiplica quem depende dela. A Intel escolheu poucos mercados para entrar e estimulou outras empresas a ocupar o resto.
A Nvidia fez a mesma escolha, com um ajuste. Testou a entrada com o DGX Cloud, recuou e passou a financiar compradores que dependem dela: nuvens menores, governos e laboratórios. As grandes nuvens compram chips da Nvidia e desenham os próprios. Cada dólar que fortalece os outros compradores reduz o peso delas na receita.
O espelho
Essa pergunta aparece em muitas mesas com outro nome. O maior cliente, ou o parceiro mais importante, começa a construir a capacidade de não precisar mais de você. A reação instintiva é ir para o território dele e competir. A Nvidia tentou, com a própria nuvem, e recuou em dois anos. O caminho que ela escolheu foi fortalecer quem depende dela, até que o cliente que quer sair represente uma fatia menor do negócio.
O espelho vale também do lado de quem compra. Se o seu fornecedor mais estratégico está financiando os seus concorrentes, a condição de preço e de prioridade que eles recebem já não é a sua. Em tecnologia, esse arranjo costuma ficar fora da mesa de negociação e aparecer tarde, quando o contrato já está assinado.
O que muda a partir daqui
No trimestre encerrado em julho de 2026, a Nvidia faturou US$ 96,2 bilhões, o dobro de um ano antes, com margem bruta de 75%. A pergunta de 2024 foi respondida sem anúncio formal: em vez de disputar a nuvem com os clientes, a Nvidia passou a financiar a diversidade de quem compra dela.
Essa resposta tem custo e tem prazo. As garantias de compra de capacidade e os aluguéis de volta viram obrigação se a demanda de IA desacelerar. As participações em laboratórios viram perda contábil se as avaliações caírem. E a OpenAI mostrou o teto do modelo: o cliente financiado continua livre para comprar de outro fornecedor.
O número que vale acompanhar é a fatia do data center que vem de fora das grandes nuvens, que a própria empresa passou a comentar. Se ela sobe, a estratégia está funcionando. Se fica parada enquanto os chips do Google e da Amazon ganham clientes, o subsídio está só comprando tempo.
As perguntas que você leva para a sua mesa
| 1 | Qual dos seus grandes clientes ou parceiros está construindo, hoje, a capacidade de não precisar mais de você? Se a resposta demorar, talvez esse risco ainda não esteja medido. |
| 2 | Quem, no seu ecossistema, depende só de você, e o que você está fazendo para que essa parte cresça? É a parte do negócio mais difícil de tirar de você. |
| 3 | Os seus fornecedores mais importantes estão financiando os seus concorrentes? Às vezes a condição comercial que você recebe já foi decidida no balanço de outra empresa. |
Termino com a pergunta que Huang tinha na mesa em 2024, agora para você: no lugar dele, você teria disputado o cliente final com a Amazon, a Microsoft e o Google, ou teria financiado quem compete com eles? As duas tinham risco. Me conta de que lado você fica, e por quê.
Esta é a edição número 20 da Executive Technology Review, e eu quero continuar escrevendo. Para isso, preciso do seu retorno: o que funcionou, o que faltou, que tema você quer ver por aqui. Cada resposta é importante para mim e é a motivação para escrever a próxima. Basta responder este email.
Se você conhece alguém que pensa tecnologia como decisão, e não como ferramenta, encaminhe esta edição.
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