Edição 05 · Junho 2026 Executive Technology Review por Felipe Avila

Esta é a quinta edição do Executive Technology Review, e ela nasceu de uma pergunta que passei a fazer nas minhas próprias revisões de orçamento de tecnologia.

A pergunta é simples de enunciar e desconfortável de responder: esta organização foi desenhada para proteger o que funciona ou para reconfigurar o que ela faz? Eu reparei que quase ninguém responde sem hesitar, eu inclusive. E que essa hesitação não é um detalhe. É o que separa quem comanda a próxima reunião de capital de quem apenas justifica a anterior.

Para destrinchar isso, fui atrás de um dos estudos mais citados da estratégia e de duas empresas que todo mundo conhece pelo desfecho, mas raramente pela decisão que o causou. Esta edição é sobre a decisão.

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E	m 2006, a NVIDIA era uma empresa de placas de vídeo para games, e tomou uma decisão que o mercado puniu por seis anos seguidos.

Jensen Huang decidiu colocar a CUDA, uma camada de software que tornava a GPU programável para qualquer cálculo paralelo e não apenas gráficos, em toda a linha de consumo. Cada chip ficou mais caro, e o jogador passou a pagar por uma capacidade que não usava. A margem por unidade caiu, e o valor de mercado da empresa recuou de cerca de US$ 12 bilhões para algo entre US$ 2 e US$ 3 bilhões no período. Vinte anos depois, no primeiro trimestre do ano fiscal de 2027, a mesma empresa reportou US$ 81,6 bilhões de receita em um único trimestre. Entender o que aconteceu entre os dois números é o assunto de hoje.

A premissa que domina quase toda mesa de decisão de tecnologia é que a melhor organização é a que executa melhor o que faz.

Faz sentido, e por décadas foi verdade. Mas em 2000, duas pesquisadoras publicaram no Strategic Management Journal um artigo que viraria uma das referências mais citadas da estratégia, com mais de trinta mil citações: Kathleen Eisenhardt, de Stanford, e Jeffrey Martin, no trabalho "Dynamic Capabilities: What Are They?". O achado contraria a intuição de quase todo executivo.

Capacidade dinâmica, a habilidade de reconfigurar recursos quando o ambiente muda, não é uma versão melhor da capacidade operacional. É um tipo diferente de capacidade. Operar bem um modelo e trocar de modelo competem pelas mesmas pessoas, pelo mesmo capital e pela mesma atenção da liderança. A empresa que confunde as duas acredita que investe em adaptação quando apenas compra mais eficiência. Paga caro e recebe rigidez.

As próprias autoras reconhecem o limite do trabalho: é uma síntese teórica, não um teste empírico de amostra nova, e admitem que medir capacidade dinâmica continua difícil. Mas a distinção se sustenta, e a literatura ao redor reforça. Leonard-Barton já mostrara, em 1992, que as competências centrais de uma empresa viram rigidezes centrais. O que diferencia hoje engessa amanhã.

A INVERSÃO QUE O MERCADO PRECIFICA Por décadas, profundidade de ativo foi sinônimo de fosso. Em mercado de alta velocidade, o ativo profundo deixa de ser fosso e vira âncora. Cada dólar imobilizado numa configuração específica é uma aposta na estabilidade daquela configuração. Quando o mercado acelera, a aposta perde.

Essa inversão não é retórica. Ela aparece no valuation, na linha que separa quem é precificado como plataforma de quem é precificado como infraestrutura.

Os dados de Damodaran, da NYU Stern, mostram software de arquitetura modular negociando perto de 12 vezes a receita, contra cerca de 3 vezes para infraestrutura pesada. A diferença não é margem. É expectativa de adaptabilidade. O mercado não paga pelo lucro atual, paga pela probabilidade de o lucro sobreviver à próxima mudança de regime. A tradução contábil do erro tem nome: impairment, o write-off de uma reconfiguração que não foi feita a tempo.

A NVIDIA é o caso de quem pagou para manter opções abertas antes de saber para que serviriam.

A CUDA, em 2006, não era um ativo. Era opcionalidade, e opcionalidade não tinha preço naquele momento. O próprio Huang chamou a escolha de "uma decisão estratégica muito, muito difícil de tomar", e descreveu a estratégia como construir a plataforma para mercados que ainda valiam zero dólar. A prova chegou em 2012, quando o modelo AlexNet venceu a competição de reconhecimento de imagens ImageNet treinado em GPUs NVIDIA, porque a CUDA já existia e a infraestrutura de software já estava madura.

Quando a IA generativa chegou de verdade, a NVIDIA não precisou reagir. Já estava posicionada, com uma década de vantagem em software que a concorrência não tinha como atravessar só com hardware melhor. A AMD tinha chip competitivo; o que não tinha era o ecossistema construído ao longo de dez anos. A reconfiguração feita em 2006, com custo absorvido e mercado punindo no curto prazo, virou a posição mais defensável da indústria.

O QUE A NVIDIA ENTENDEU Ela não otimizou a placa para o jogador de 2006. Reconfigurou o que a placa era para o pesquisador de 2012 que ainda não existia. Reconfiguração não gera retorno quando é feita. Gera retorno quando o mercado finalmente pede o que você construiu antes dele saber que queria.

Esta edição desenvolveu metade do argumento aqui no email.

Fica de fora o avesso do caso NVIDIA: a Intel, que no mesmo ano de 2006 tomou a decisão oposta, vendeu sua divisão de chips móveis um ano antes do iPhone, protegeu o modelo que dava margem e viu a própria excelência virar a âncora que a deixou de fora das duas maiores ondas da década. A história de como isso aconteceu, decisão por decisão, está no PDF.

Ficam de fora também o framework de reconfigurabilidade em quatro dimensões, que mede na prática se a sua organização consegue mudar de direção ou apenas operar bem o que já faz, e as perguntas que sugiro você levar para a próxima reunião de orçamento antes de aprovar a próxima decisão de arquitetura.

Está tudo no PDF da Edição 05, logo abaixo. Quem baixa sai com o método para medir a própria capacidade de reconfiguração antes que o mercado a teste por você.

Para baixar o PDF completo desta edição, desça até o anexo logo abaixo ↓

Se você conhece alguém que pensa tecnologia como decisão, e não como ferramenta, encaminhe esta edição. É assim que ela chega em quem deveria estar lendo. Compartilhar no WhatsApp Assinar