Edição 02 · Maio 2026 Executive Technology Review por Felipe Avila

Esta é a edição 02 do Executive Technology Review.

A primeira edição saiu na semana passada e o feedback que mais voltou foi simples: vale ler até o fim. Obrigado a quem assinou, leu e respondeu. Mantém o padrão semanal: cinco minutos de leitura aqui, paper denso anexado para quem quiser ir além.

Esta edição trata de uma questão que me acompanha a carreira inteira e que demorei um tempo para entender. Em muitos projetos a gente tem a solução perfeita: a migração para cloud, a plataforma de dados que muda velocidade de decisão, a refatoração que destrava a próxima fase de crescimento, o programa de IA que começa a aparecer no balanço. Todo mundo concorda. E mesmo assim a iniciativa não anda.

O executivo é treinado para responder isso cobrando mais, alocando mais orçamento, comunicando mais. Os manuais de gestão de projeto têm página sobre página de mecanismos para esse momento. Quando estudei a fundo a literatura organizacional e comportamental, encontrei outra leitura: o que mais bloqueia projetos não é a organização. É a forma como o ser humano se protege, na empresa e fora dela, e como essa proteção se cristaliza em estruturas que ninguém revisa.

Esta edição vai te fazer revisitar projetos que pararam e que você atribuiu a prazo, custo, escopo ou alinhamento. A estratégia executiva real começa antes da aprovação do orçamento.

· · ·

Q	uantas das forças que travam a sua iniciativa mais crítica neste momento você consegue nomear agora, sem consultar ninguém?

Não as forças favoráveis. As contrárias. Com nome, com dono, com intensidade relativa.

A maioria dos executivos não consegue responder. Não por falta de experiência, por falta de diagnóstico. A iniciativa empacou, o projeto atrasou, a adoção não veio. A resposta instintiva é a mesma: mais orçamento, mais comunicação, mais pressão. O problema é que essa resposta supõe que o sistema está parado por falta de força propulsora. Quase nunca está. O sistema está parado porque existe algo segurando. E o que segura raramente aparece em status report.

A premissa que opera silenciosamente em quase toda mesa de decisão em tecnologia é que iniciativa travada precisa de mais força para destravar.

Mais sponsor, mais visibilidade, mais recurso, mais comunicação dura. É a resposta selecionada e treinada do executivo sênior.

Um conceito formalizado em Field Theory in Social Science atravessa essa premissa de lado. Qualquer sistema em equilíbrio está sendo mantido nesse estado por forças opostas de intensidade equivalente. Adicionar força propulsora sem remover força restritiva não produz movimento. Produz tensão. E tensão sustentada dentro de uma organização tem um custo que não aparece em nenhum dashboard: turnover durante a implementação, retrabalho de manter sistema legado em paralelo, suporte ampliado porque a adoção não veio no ritmo projetado, renegociação de contrato quando o prazo escorrega.

Esse custo é o que economistas chamam de deadweight loss em contexto organizacional. O valor destruído pelo esforço que cancela outro esforço dentro do mesmo sistema. É o que separa transformações bem-financiadas que falham de iniciativas com metade do orçamento que entregam.

DESLOCAMENTO ESTRUTURAL A receita da Microsoft saiu de US$ 86,8 bilhões em 2014 para US$ 281,7 bilhões em 2025. O salto costuma ser narrado como aposta em cloud. A camada que raramente aparece é uma decisão tomada antes do Azure ganhar tração: a remoção do mecanismo que tornava colaboração interna irracional.

A Microsoft em 2013 era uma empresa travada por um mecanismo que ninguém chamava de problema estratégico. Chamavam de avaliação de desempenho.

O stack ranking forçado exigia que gestores classificassem suas equipes numa curva predefinida. Alguém tinha que ficar no fundo, sempre, independente do desempenho absoluto do time. Esse desenho criava um incentivo preciso: ajudar um colega a crescer era reduzir a própria posição relativa na curva. Colaboração tinha custo direto e mensurável. Competição interna tinha recompensa direta e mensurável.

Esse não era um problema cultural. Era uma força restritiva com nome, com dono e com intensidade alta, operando todos os dias, em cada conversa de projeto. Antes de Satya Nadella assumir como CEO, em novembro de 2013, a Microsoft eliminou formalmente o stack ranking. A decisão não veio acompanhada de um grande programa de mudança cultural. Não havia plano de dez etapas para fomentar a colaboração. A lógica era mais direta: remover o mecanismo que tornava a colaboração irracional.

Isso não resolveu tudo. Mas removeu a força que tornava tudo o mais impossível.

O que veio depois é conhecido. Reposicionamento estratégico em torno de cloud. Azure como aposta central. Receita anual saindo de US$ 86,8 bilhões em 2014 para US$ 281,7 bilhões em 2025. O detalhe que mais importa para a tese desta edição é causal: o modelo de cloud que sustenta esse crescimento exige colaboração entre times que, sob o stack ranking, tinham incentivo estrutural para não colaborar. O mesmo time de vendas que vende Office precisa posicionar Azure. Engenharia de produto precisa compartilhar infraestrutura com times que, sob a curva forçada, seriam concorrentes diretos na avaliação. A remoção da força restritiva não foi reforma de RH com efeito colateral em negócio. Foi a precondição estrutural para o modelo de negócio que veio depois.

A leitura que essa decisão obriga, para quem aloca capital em iniciativa estratégica de tecnologia, é direta.

Diante de uma iniciativa travada, a escolha real é entre adicionar força propulsora (sponsor maior, mais orçamento, mais reuniões de acompanhamento) e fazer o diagnóstico que nomeia as forças contrárias e estima o custo de removê-las. As duas custam orçamento. Mas uma alimenta desperdício documentável. A outra altera o campo.

A REGRA QUE INVERTE O CRITÉRIO Um projeto com US$ 10 milhões e cinco forças restritivas não endereçadas tem risco maior do que um projeto com US$ 4 milhões e diagnóstico preciso. O orçamento maior não reduz o risco. Pode amplificá-lo.

Quem aprova investimento tende a ver risco como probabilidade de fracasso. O diagnóstico de campo muda esse enquadramento. Risco passa a ser função da proporção entre forças favoráveis e restritivas, não do tamanho do investimento.

Esta edição cobriu metade do argumento aqui no email.

Fica de fora o avesso do case Microsoft: a GE Predix, US$ 7 bilhões empurrados entre 2015 e 2019 contra uma estrutura de incentivos que nunca foi redesenhada, com receita US$ 14 bilhões abaixo da projeção e spinoff por US$ 1,2 bilhão em 2019.

Ficam de fora o framework de diagnóstico de forças em cinco passos e as sete perguntas que sugiro você responder antes da próxima rodada de alocação de capital em iniciativa estratégica.

Está tudo no PDF da Edição 02, logo abaixo. Quem baixa sai com o método para nomear o que está segurando o sistema antes de aprovar o próximo orçamento.

Para baixar o PDF completo desta edição, desça até o anexo logo abaixo ↓

Executive Technology Review Edição 02 · Maio 2026 Felipe Avila · Newsletter semanal sobre decisão executiva em tecnologia www.felipeavila.com.br